Reklamlar

reklam reklam

Gönderen Konu: altı sigma  (Okunma sayısı 7614 defa)

0 Üye ve 1 Ziyaretçi konuyu incelemekte.

Çevrimdışı (gökhan)

  • USTA
  • ****
  • İleti: 382
  • +38/-2
  • Cinsiyet: Bay
altı sigma
« : Nisan 21, 2010, 07:42:10 ÖS »
6 Sigma operasyonel mükemmellik yaklaşımıyla koşulsuz müşteri tatminine yönelik başarı anahtarı olarak tanımlanabilir


Bu yöntemde, bir firmanın ürün ve hizmetlerdeki performansı sigma düzeyi ile ölçülür. İş süreçlerinde sapma yaratan nedenleri tespit edip zararsız hale getirdikçe, sigma düzeyi sürekli artacaktır. Bu da iş ve üretim süreçlerinde hataların azalacağı anlamına gelmektedir. Altı Sigma’da hedef, değişkenliği ve sapmayı sıfıra yaklaştıracak, beklentileri mükemmel şekilde karşılayacak ürün ve süreçlere ulaşmaktır.

Altı Sigma Modeli’ni uygulayan şirketlerde verimsizlik yaratan ve sigma seviyesinin düşmesine neden olan problemler mercek altına alınır. Altı Sigma Modeli, maliyetlerde ve hata oranında azalma, verim, pazar payı, müşteri ve çalışanların memnuniyetinde artış, kurum kültüründe olumlu değişim gibi konularda firmalara fayda sağlamaktadır. Altı Sigma uygulayan firmalar, ürün ve hizmetlerindeki hata oranını mümkün olan en düşük düzeye indirebilmektedir. Altı Sigma uygulayan bir firmanın ürettiği her bir milyon ürün ya da hizmette yalnızca 3,4 hata olasılığı vardır. Neredeyse sıfır hataya yaklaşan bu rakam, başarılı bir Altı Sigma uygulama süreci sonucunda elde edilebilir. Altı Sigma, kusur ve hataları en aza indirebilmek ve sıfır hataya yakın kalite düzeyini gerçekleştirebilmek için işletmelerin dikkatle uygulaması gereken, tüm dünyada geçerliliği defalarca kanıtlanmış bir yaklaşımdır.

Altı Sigma, iş performansının ve müşteri memnuniyet seviyesinin sürekli olarak artırılması için iş süreçlerinin iyileştirilmesi ve yeniden tasarlanması düşüncesine dayanan ve mükemmele yakın bir seviyeye ulaşmayı hedefleyen bir yaklaşımdır. Altı Sigma felsefesi, meydana gelen hataların ve maliyetlerin azaltılması, iş süreçlerinin iyileştirilmesi, müşteri memnuniyet seviyesinin, firma prestijinin ve personel yetkinliğinin artması gibi birçok amacı içeriyor. Altı Sigma uygulama süreci neticesinde, olası sorun ve hatalar ortaya çıkarılmakta, bunlar düzeltilerek sürecin en kusursuz biçimini alması için gayret gösterilmektedir.

Altı Sigma metodolojisinin en önemli kriterlerinden biri de, kritik müşteri beklentilerinin karşılanmasıdır. İş dünyasında rekabetin şartı müşterilerin ihtiyaçlarını doğru tespit etmekten, bu ihtiyaçları rakiplerden çok daha hızlı, kaliteli aynı zamanda da daha ekonomik şekilde karşılamaktan geçiyor. Altı Sigma bu amacı engelleyen her şeyi problem olarak görüyor. Kuruluşların hem kârlılığına hem de pazar payına olumsuz etki eden problemleri doğru olarak teşhis edebilme, tanımlayabilme, önceliklendirebilme ve bu problemleri sürat ve başarıyla çözebilme becerisini en üst düzeye çıkarmayı amaçlıyor. Müşterilerinin ihtiyaçlarını doğru tespit etmeyi ve sorunlu alanlarda iyileştirme sağlamayı amaçlayan her kuruluşun Altı Sigma uygulaması gerekiyor. Altı Sigma kuruluşlara bir yandan müşteri memnuniyetinin yükseltilmesi diğer yandan verimlilik artışı ve buna bağlı olarak mali açıdan kazanç elde etme imkanı sunuyor.

Altı Sigma, şirketin kritik süreçlerindeki sorunların çözümüne ve performansın yükseltilmesine odaklanan projeler ile uygulanır. Bu metodoloji kapsamında, şirketin stratejik hedeflerine hizmet edecek projeler parasal hedefleri ile birlikte belirlenir. Tamamlanan projelerin getirileri, şirket faaliyet kârının artırılmasını sağlamaktadır. Altı Sigma uygulama sürecinde projelere destek olan takım elemanlarına Yeşil Kuşak adı verilir.

Altı Sigma’da başarı için kritik role sahip olan Kara Kuşak’tır. Kara Kuşaklar, içerik olarak oldukça yoğun bir eğitimden geçerek bu göreve hazırlanırlar. Proje yöneticisi olarak görevlendirilen Kara Kuşak adayları, aldıkları eğitimlere paralel olarak proje hedeflerine ulaşmak için Altı Sigma araçlarını kullanırlar ve başarılı olabilmeleri için proje hedeflerine ulaşmaları gerekir. Kara Kuşaklar, kuruluşun performansını olumsuz etkileyen öncelikli problemleri bir daha ortaya çıkmayacak şekilde çözmeye odaklı çalışmalar yürütürler.

Altı Sigma uygulayan şirketler milyonlarca dolar tasarruf sağlamış, üretkenlik, verimlilik, etkinlik, kalite ve müşteri memnuniyetinde dikkat çekici artışlar yaşamışlardır. Toplam Kalite Yönetimi yaklaşımın dünyada ulaştığı en son aşama olarak kabul edilen Altı Sigma felsefesi, Türkiye için oldukça yeni bir kavram olsa da ülkemizde Altı Sigma’yı başarıyla uygulayıp iş süreçlerini daha kusursuz hale getiren firmalar var. Liderliği ve performansı temel alan Altı Sigma, sadece büyük şirketlerin değil, küçük ve orta ölçekli işletmelerin de başarıyla uygulayabileceği bir esnekliğe sahip. Altı Sigma uygulamalarının sektör ya da departman sınırlaması da yoktur. Mükemmel olmayı hedefleyen bir kalite ölçümü olan Altı Sigma’yı isteyen herkesin firmasında uygulayabileceğini ve firmanızın sonsuza dek değişebileceğini de unutmamak gerek.


Çevrimdışı (gökhan)

  • USTA
  • ****
  • İleti: 382
  • +38/-2
  • Cinsiyet: Bay
Ynt: altı sigma
« Yanıtla #1 : Nisan 22, 2010, 05:24:22 ÖS »
Yaratıcı Problem Çözme Teorisi (Teoriya Resheniya Izobretatelskikh Zadatch - TRİZ)

TRIZ, Rusça "Yaratıcı Problem Çözme Teorisi" anlamına gelen "Teoriya Resheniya Izobretatelskikh Zadatch)" kelimelerinin baş harflerinden oluşmaktadır. Ayrıca literatürde İngilizce "Theory of Inventive Problems Solving" kelimelerinin baş harflerinden oluşan TIPS kısaltması da kullanılmaktadır.

Bu yöntem, 1946 yılında Sovyetler Birliği Patent Ofisi'nde çalışmakta olan Genrich Saulovich Altshuller ve meslektaşları tarafından, dünya üzerinde var olan yaklaşık 2.000.000 patentin incelenmesi ve ortak özelliklerine göre sınıflandırılması ile geliştirilmiştir.



TRIZ; gelişigüzel fikir toplanması üzerine kurulmuş beyin fırtınası gibi tekniklerin aksine; eski sistemlerin iyileştirilmesi ya da yeni sistemlerin tasarlanması için algoritmik yaklaşımları kullanır. Bu yüzden tahminden çok, eldeki verilerin değerlendirilmesine dayanır.

TRIZ,
Sistematik olup, adım adım gelişen bir prosedürdür.
İdeal çözüme ulaşabilmek için, geniş çözüm önerileri içerisinde rehberlik eder.
Psikolojik yaklaşımlara dayanmadığı için tekrarlanabilir ve güvenilirdir.
Yaratıcı bilgi birikiminin tamamına erişebilir ve bu birikime yeni bilgiler ekleyebilir.
TRIZ teorisine göre, insanların karşılaştığı iki tip problem vardır; çözümü herkes tarafından bilinen problemler ve çözümü bilinmeyen problemler.

Çözümü bilinen problemler, kitaplar, teknik dergiler ya da konunun uzmanlarına danışılarak kolayca çözülebilir.
Yaratıcı problem olarak da bilinen ikinci tip problemler ise, bilinen hiçbir çözümün olmadığı ve getirilen çözüm önerilerinin birbirleriyle çelişebildiği problemlerdir. Altshuller ise, yaratıcı problemi, çözümün başka bir probleme yol açtığı problemler olarak tanımlamıştır. Örneğin bir metal levhanın dayanıklılığını arttırmanın, ağırlığının artmasına neden olması bir yaratıcı problemdir.

Yukarı

TRIZ Teorisi
Yaratıcılık Teorisi
Patentleri inceleyen Altshuller'in bulguları başlıca şu şekildedir:

Gerçekten yaratıcı patentlerde, patent sahibi çelişkileri ortadan kaldıran ya da başka bir fırsatı feda etmeye neden olmayan bir çözüm önerisi geliştirmiştir.
Patent sahiplerinin karşılaştığı problemlerin % 90'ı çeşitli teknik alanlarda, yalnızca 40 temel yaratıcı prensipten biri kullanılarak çözülmüştür.
İncelenen 2.000.000'un üzerindeki patentte, yalnızca 40.000'i problemlere radikal ve yaratıcı bir çözüm getirmiştir; diğerleri sadece ürün veya sistem parametrelerinde yapılan küçük iyileştirmelerden ibarettir.
Mükemmellik
Bir mühendislik sistemi mükemmellik seviyesinin arttırılması ile geliştirilir. Sistem kusursuzluğu bir sistemi oluşturan bölümlerin faydalı etkilerinin (Fi), zararlı etkilerine (Zi) oranı ile hesaplanır.

 
Yukarı

Mükemmellik Seviyesi
Faydalı etkiler sistem çalışmasına değerli katkılar sağlayan etkilerin toplamını, zararlı etkiler ise, sistem maliyeti, alan, enerji tüketimi, zararlı atıkları gibi etkileri içerir.
Bu eğilimin limiti alındığında, Ideal Final Result (IFR) teoremi elde edilir. Teoremin sonsuza ulaştığı yerde, ortada olmayan bir makinenin, tüm fonksiyonlarını yerine getirmesi durumuna ulaşılmaktadır. 

Örnek: Araba ve çevre kirliliği. Araba faydalı bir şeydir, çevre kirliliği ise zararlı. Arabadan sağlanan fayda arttırılırken çevreye olan zararı da azaltılmalıdır.
Örnek: Sağlık sektöründeki mükemmellik ise dünya üzerinde hiçbir hastanenin kalmamasıdır; çünkü kimse hasta olmayacağından hastaneye gereksinim de olmayacaktır.

Çelişki ve Çelişki Matrisi
Neredeyse bütün büyük buluşlar bir veya birkaç çelişkinin çözümüdür. Tasarım problemlerinin çözümünde çelişkiye neden olan 39 farklı parametre belirlenmiştir. Bu parametrelerin, tüm ikili birleşimlerine göre, çözüm için kullanılabilecek 39x39 çelişki matrisi oluşturulmuştur.

Aşağıdaki durumlardan herbiri bir fiziksel çelişkiyi gösterir:

Bir sistem özelliği iki zıt durumda bulunmak zorunda ise,
Bir özellik, bileşen, eleman vb. hem olmalı hem de olmamalı ise
Örnekler:

Bir kalemin ucu çizgi çizebilmek için keskin olmalı, ama kağıda zarar vermemek için küt olmalı.
Uçağın iniş takımları iniş yapabilmek için olmalı, fakat uçuş sırasında olmamalı

Fiziksel çelişkileri çözmek için aşağıdaki ayırma prensipleri kullanılabilir:

Zamanda ayırma (uçağın hareketli iniş takımları)
Mekanda ayırma (yara bandının kısımlarının farklı etkileri)
Parçalar ve bütün arasında ayırma (prizmaya gelen ışık ile geçen ışık)
Duruma göre ayırma (fenerin aydınlatma alanının uzaklığa bağımlılığı)
 


Çevrimdışı (gökhan)

  • USTA
  • ****
  • İleti: 382
  • +38/-2
  • Cinsiyet: Bay
Ynt: altı sigma
« Yanıtla #2 : Nisan 22, 2010, 05:29:20 ÖS »
Kalite Fonksiyon Yayılımı (Quality Function Deployment - QFD)

Quality Function Deployment (QFD), tüketicinin satın almak istediği ürün veya hizmetlerin tasarımı, üretimi ve pazarlanması amacı ile, işletme içindeki beceriler üzerinde yoğunlaşarak gerekli koordinasyonu sağlayan bir dizi planlama ve iletişim sürecinden oluşan sistematik bir yaklaşımdır.

Bu yaklaşım sonucunda ortaya çıkan ve tüm teknikle özdeş olarak anılabilen "Kalite Evi", bir anlamda, fonksiyonlar arası planlama ve iletişime olanak tanıyan kavramsal bir şema ve aslında QFD'nin görsel olarak ortaya konulan sonucudur.

QFD, beklenen kalite standartlarında bir ürünün üretilmesi ve piyasaya arz edilmesi için ihtiyaç duyulan organizasyonel ve operasyonel prosedürleri içeren bir kalite sistemidir.

QFD, bir ürün geliştirme sürecinde tasarım aşamasından başlayarak sürecin her aşamasında kalitenin temin edilebilmesi için gerekli spesifik metotları kapsar. Başka bir deyişle, müşteri taleplerinin tasarım aşamasında hedef, üretim aşamasında da majör kalite güvence noktası olarak kullanılmasını sağlayan bir metottur.

İlk defa 1972'de Kobe'deki Mitsubishi tersanesinde uygulanmıştır. Ardından Toyota ve yan sanayileri bu yaklaşımı değişik biçimlerde geliştirmişlerdir. Japonya'da bu yöntem, elektronik, ev eşyaları, giyim, tekstil, inşaat makineleri, tarım makineleri gibi imalat sektörlerinde başarıyla uygulanmış. Amerika'daki gelişimi, 1983 yılında Kogure ve Akao'nun Quality Progress dergisinde yayınlanan bir makalesiyle başlamış. Yöntemi daha sonra Ford Motor Company ve Cambridge Corporation kullanmış.

Neden QFD?

İşletmelerde amaç birliğini sağlamanın en iyi yoludur.
Gereksiz bir tasarım yapılmaz.
Müşteri ihtiyaçları doğrudan tasarıma yansır.
Daha iyi dış ve iç (yatay, dikey ve çapraz) iletişim sağlanır.
Doğru iş ilk seferde yapılır.
Tekrar tasarlama ve mühendislik değişimleri en aza indirilir.
Tasarım geliştirilir, maliyet düşürülür.

Rekabetçi ortama uyum sağlanır.
MÜŞTERİ İHTİYAÇLARININ BELİRLENMESİ

Müşteri ihtiyaçlarının tanımlanması: Kano Modeli(Açığa çıkmış, Beklenen ve Heyecan verici ihtiyaçlar)
Müşterinin sesinin belirlenmesi: Gemba Analizi
Müşteri sesinin müşteri ihtiyaçlarına dönüştürülmesi: İlişki Diyagramı
Müşteri ilişkilerinin sınıflandırılması: Etkileşim Diyagramı, Ağaç Diyagramı
Analitik Hiyerarşi Süreci
QFD'NİN YARARLARI

Müşteri İle İlgili Yararlar

Müşterilerin Daha İyi Anlaşılması
Müşteri Tatmininde Artış
Mamul Tasarımı İle İlgili Yararlar

Daha Az Tasarım Değişikliği
Daha Kısa Mamul Geliştirme Süreci
Artan Mamul Kalitesi
Daha Az Yeniden İşlemeden Dolayı Maliyetlerde Düşüş
Örgütsel Yararlar

İşletmelerdeki Fonksiyonlar Arasındaki İletişimde Artış
Takım Çalışması Ruhunun Gelişmesi
Tekrar Kullanılabilir Bilgi Sistemi
İşletmenin Rekabet Gücünde Artış

Çevrimdışı (gökhan)

  • USTA
  • ****
  • İleti: 382
  • +38/-2
  • Cinsiyet: Bay
Ynt: altı sigma
« Yanıtla #3 : Nisan 22, 2010, 05:31:26 ÖS »
Yalın Düşünce


Yalın Üretim (Lean Production) tedarikçi-üretici-müşteri zincirini kapsayan temel tekniklerden oluşan ve israfsız üretimi amaçlayan bir üretim ve yönetim biçimidir.

Yalın Üretim Teknikleri

JIT
KANBAN
JIDOKA
SMED
POKA YOKE
5S
TPM
KAIZEN
Yalın Altı Sigma'nın Dört Anahtarı

Yalın Altı Sigma'nın temelleri aşağıdaki unsurlara dayanmaktadır:

Müşteriyi memnun etmek
Süreçleri iyileştirmek
Ekip çalışması
Alınan tüm kararların verilere dayanması
Çözümleri oluşturmak için birlikte çalışarak tüm öğelerin bir arada kullanılması gerekir. Yukarıdaki öğelerden herhangi biri tek başına yeterli değildir. Süreçlerde çalışan insanların yaratıcılığı ile verileri müşteri ve süreç anlayışını birleştirmek gereklidir.
Altı Sigma, şirketin kritik süreçlerindeki sorunların çözümüne ve performansın yükseltilmesine odaklanan projeler ile uygulanır. Bu metodoloji kapsamında, şirketin stratejik hedeflerine hizmet edecek projeler parasal hedefleri ile birlikte belirlenir. Tamamlanan projelerin getirileri, şirket faaliyet karının artırılmasını sağlamaktadır.

Yalın Altı Sigma'nın temelleri aşağıdaki unsurlara dayanmaktadır:

Müşteriyi memnun etmek
Süreçleri iyileştirmek
Ekip çalışması
Alınan tüm kararların verilere dayanması

Çevrimdışı (gökhan)

  • USTA
  • ****
  • İleti: 382
  • +38/-2
  • Cinsiyet: Bay
Ynt: altı sigma
« Yanıtla #4 : Nisan 22, 2010, 05:39:37 ÖS »
TASARIMDA ALTI SİGMA (DESIGN FOR SIX SIGMA-DFSS)
Tasarımda Altı Sigma teorisi (DFSS), farklı alanların algısı ve anlayışı içerisinde temel bilgi alanlarından ve bu temel alanlar arasındaki ilişkilerden oluşan bilimsel bir teori olarak tanımlanmıştır. Bu algılar ve ilişkiler tasarım varlığında sonuçları üretmek için bir araya getirilir, bu, gözlemlerin tahminleri olabilir fakat gerekli değildir. DFSS temel bilgi alanları, öneri ve hipotezlerin karışımını, olayların veya nesnelerin sınıflandırmalarını, fikirleri oluşturma işlemini ve aksiyomlu tasarım gibi kavramsal metotları, TRIZ'i , emprik istatistiksel ve matematiksel modelleri içerir. Bu gibi bilgiler ve ilişkiler bizim DFSS teorimizi oluşturur. Bu kavram alanında, bu teori diğer metotların teorik sistemi üzerine kuruludur ve içinde temel bilgi alanlarının ele alındığı yola dayanarak iki biçimden biri olabilir: aksiyomlar veya hipotezler. Test edilemeyen temel bilgi, genel olarak yine de aksiyom olarak ele alınarak doğru olduğu kabul edilir. Eğer bu temel bilgi alanları test ediliyorsa, hipotez olarak ele alınır. Tasarım aksiyomları ve TRIZ hipotezleri DFSS teorisinde temel bilginin örnekleridir.

DFSS'nin esas amacı, üretim akışının devamındaki (flowdown) acı deneyimlerden kaçınmak için "ilk seferde doğru tasarlamak"tır. DFSS bağlamında "Altı Sigma" terimi, tasarım kırılganlıklarının etkili olmadığı veya minimum olduğu seviye olarak tanımlanabilir. Genellikle, tasarım varlığının kalitesini iki esas tasarım kırılganlığı etkileyebilir:

Tasarım aksiyomları ve prensipleri nedeniyle oluşturulan kavramsal kırılganlık.

Kullanım ortamındaki kuvvetten yoksunluktan kaynaklanan operasyonel kırılganlık. Operasyonel kırılganlığın elimine edilmesi veya azaltılması, Altı Sigma'yı içeren kalite inisiyatifinin amacıdır.

Belirgin bir şekilde benimsendiğinde DFSS'nin amacı, tasarım kırılganlığının her iki kaynağının etkisinin tahminlenmesiyle "ilk seferde doğru yapmak"tır. Bu, mükemmel amaca ulaşmak ve onu sürdürmek için, analitik ortalamalar ile şirketlerin desteklenmesini gerektirir. Altı Sigma felsefesini kullanan bir çok şirket, kendi DFSS görüşünü icat eder. Yazarların algısı şudur ki; DFSS'yi uygulamada önder birçok şirkette DFSS hakkındaki düşüncelerin çoğu, farklı DMAIC metodolojisi ve "müşterinin sesi" araçlarının toplamına uydurulmuştur. DMAIC ile DFSS'in birlikte kullanımıyla süreçlerdeki gelişmede yükseliş olur. Bununla birlikte kullanılan araçların karmaşıklığı yükselişte önemli bir faktördür. (Basit yerine çoklu regresyon). Bu yol, tasarım varlığında Altı Sigma yeterliliğinin başarılmasını garanti etmez. Ek olarak, tasarımın erken aşamasında verinin elde edilemeyişinden dolayı, mevcut Altı Sigma araçlarının çoğu kullanışsız olabilir. Bu bağlamda, bu kitapta önerilen DFSS stratejisi Şekil de resmedilmiştir. Bundan dolayı, DFSS tasarım sürecinin kendi tabiatında dikkate alınması gereken yeni araçlara temel teşkil etmelidir.

Tasarım Varlığı Safhalarında DFSS Stratejisi



İşin zor kısmında, "ilk seferde doğru tasarlamak" için, bu kitapta sunulan DFSS teorisi, tasarım varlığının Altı Sigma verimi için her iki tip tasarım kırılganlığını hedef alır. Bu amaç, sadece varlığın kendi başına hedef alınmasıyla değil, aynı zamanda, onu üreten gelişimsel süreçlere DFSS yayılımının genişletilmesiyle başarılabilir. İşin kolay kısmında, yayılımı yapan şirkette, mevcut ve eski paradigmaları sarsarak, bir zamanda bir proje başarısını inşa ederek, insanları değiştirerek ve motive ederek ve karar verme kültürü, zengin Altı sigma kültürü için yeni paradigmalar inşa ederek, DFSS kültürel değişimi yönetebilir.

Niçin "Tasarımda Altı Sigma"?
Tasarım varlıklarının ve çözümlerinin hassasiyetini kavramsal ve operasyonel anlamda elimine eden ya da azaltan DFSS teorisini, konseptini ve araçlarını ortaya koymaktır. Bu, altı sigma kalite seviyesindeki varlıkların (entity) spesifikasyon limitlerinin her iki tarafında 6 kere standart sapmaya sahip olduğudur. Bu hedef Altı Sigma olarak isimlendirilir ya da kısaca 6s olarak gösterilir, burada standart sapmayı göstermek için Yunan harfi kullanılır.

Operasyonel kırılganlık, kritik kalite karakteristiği (CTQ) gereksinimlerinin değişkenliğinin azaltılmasını ve ortalamasının düzeltilmesini amaç olarak alır ve Taguchi tarafından ileri sürülen güçlü tasarım metodu, DMAIC Altı Sigma ve tolerans tasarımı teknikleri gibi bilginin pek çok alanının konusu olur. Tolerans araştırması, operasyonel kırılganlıkların kalbindedir; geometrik ve maliyet modellerine ilave olarak, tasarım parametrelerindeki ve süreç değişkenlerindeki toleransların tayiniyle, üretim süreçlerinin değerlendirilmesi ve kontrolüyle, ölçü sistemine ait konularla uğraşır.

Diğer yandan, kavramsal kırılganlıklar, bütün sistemi etkileyen uygun yaklaşımın bulunmaması, tasarımcının görmezden gelmesi, termin zamanının baskısı ve bütçe sınırları nedenleriyle genellikle gözden kaçırılır. Maalesef, bu uygulama, yaygın olarak operasyonun "yangın söndürme" biçimi olarak bilinen "tasarım-test-onarım-yeniden test" sonsuz döngüsüne yönlendirebilir, bu gizli fabrikaların yaratımıdır. Bu uygulamaları takip eden şirketler genellikle yüksek geliştirme maliyetlerinden, daha uzun pazar süresinden, düşük kalite seviyelerinden ve son hadde rekabet sınırından olumsuz etkilenirler.

Ek olarak, kavramsal kırılganlıkları operasyonel kırılganlık iyileştirme ortalamaları yoluyla iyileştirme amaçlı düzeltici faaliyetler, kullanışlı değilse de marjinal olarak etkilidir. Ek olarak, bu düzeltici faaliyetler masraflıdır ve geliştirme sürecinde tasarım varlığı gelişimi olarak uygulaması zordur. Bu nedenle, kavramsal safhada DFSS'nin kullanımı amaçtır ve sistematik tasarım metotları, kalite kavramlarıyla ve metotlarla bütünleştirildiğinde başarılabilir. Bu kitapta özellikle, müteakip temel bilgi alanlarından ödünç alınmış DFSS teorisi geliştirdik: kalite mühendisliği , TRIZ, aksiyomlu tasarım prensipleri, olasılık teorisi ve istatistiksel modelleme. DFSS amacı, araçların ve metotların elimine edilmesi ve azaltılması için sağlanması ve bütünleştirilmesi ile kavramsal ve operasyonel tasarım kırılganlıklarına yönelmektir.

Genel olarak, mevcut tasarım metotlarının çoğu, doğası gereği deneyseldir. Onlar, tasarım topluluğunun en iyi düşünüşünü sunar, ancak bu ne yazık ki, sübjektif yargıya dayanarak tasarım bilim temelinden yoksundur. Bir şirket müşteri tatminine zarar vermenin sonuçlarından olumsuz etkilenirken, yargı ve deneyim, en uygun Altı Sigma çözümünü elde etmede yeterli olmayabilir. Bu, böyle ihtiyaçlara hitap etmek için bir DFSS metodunu icat etmek bir diğer harekete geçirmedir.

Dikkat, tasarım yaşam döngüsünün sonraki aşamaları süresince performansın iyileştirilmesinden ürün geliştirmenin, daha yüksek soyutlama (yani önleme çözümlemeye karşı) seviyesinde yer aldığı pazarlama ile ilgili safhalarına doğru kayar. Bu kayma aynı zamanda, tasarım yaşam döngüsünün erken aşamaları sürecinde alınan tasarım kararlarının, toplam maliyetler ve sistem kalitesi üzerinde en büyük etkiye sahip olması sonucu da gerçekleşir. Sık sık toplam maliyetlerin yüzde 80 kadarının kavram geliştirme safhasında gerçekleştiği iddia edilir. Ürün geliştirmeyi de içeren üretim alanının araştırması, şu anda siparişlerin teslim edilme süresinin kısaltılması, geliştirme ve üretim maliyetlerinin azaltılması, daha düşük toplam yaşam döngüsü maliyeti ve ürün, hizmet ve/veya süreçlerde tasarım varlığının iyileştirilmesi için endüstriyel çabalara hitap etmede artan odağa sahiptir. Bu, yazarların deneyiminde, tasarım kalitesinin en az yüzde 80 kadarı Şekilde de gösterildiği gibi erken safhalarda vuku bulmaktadır. Potansiyel, belli tasarım aşamasındaki tasarım aktivitesinin etkisiyle o safhaya kadarki toplam geliştirme maliyeti arasındaki fark olarak tanımlanır. Bu potansiyel pozitiftir, fakat zaman içinde azaltılmış tasarım özgürlüğünü içererek tasarım gelişimini azaltır. Finansal kaynaklar ayrıldığında (örn: üretim makinelerinin ve tesislerin alınması, işgücü alımı), potansiyel, pozitiften negatife doğru değişmeye başlar. Tüketicin elindeki potansiyel negatif olur ve maliyet etkinin üstesinden gelir.

 

Tasarımda Altı Sigma (DFSS) Safhaları
Altı Sigma İçin Tasarım aşağıdaki dört safhaya sahiptir: Bu dört safhayı göstermesi için ICOV notasyonunu kullanacağız.

(Identify) Gereksinimlerin belirlenmesi
(Characterize) Tasarımın karakterize edilmesi
(Optimize) Tasarımın optimize edilmesi
(Verify) Tasarımın doğrulanması
Birinci Safha: Gereksinimlerin belirlenmesi (Identify)
DFSS projeleri, varlığın tasarlanması veya yeniden tasarlanması olarak sınıflandırılabilir.. "Yaratıcı tasarım" yeni tasarımı, karalamadan tasarımı, yeniden tasarım için aşamalı olarak tasarımı veya veri tasarımından tasarımı ifade etmek için kullanılacak terimdir.

Son durumda, bazı veriler tasarım gereksinimlerinin arıtılması için kullanılabilir. Veriden yeniden tasarımın sapma derecesi ilgili verinin kullanışlılığına karar verilmesinde anahtar faktördür.

Adım 1: Proje kartının tasarlanması. Bu, DMAIC iyileştirme projesindekiyle hemen hemen aynıdır. Bununla birlikte, proje süresi genellikle daha uzundur ve başlangıç maliyeti genellikle daha yüksektir. Daha uzun proje süresi, şirketin mevcut varlıkları iyileştirmekten ziyade, farklı bir varlığı tasarlaması veya yeniden tasarlaması nedeniyledir. Başlangıç aşamasında tüketici gereksinmelerinin belirlenebilmesine yönelik çalışmalar yoğun olduğu için maliyetler yüksektir. Tasarımın daha iyi olabilmesi için CTS'nin (kritik tatmin karakteristiği) uygun şekilde belirlenmesi gerekir DMAIC durumu için, CTS'lerin çok sınırlı alt setlerini geliştirme üzerinde çalışabilir.

Adım 2: Müşteri ve iş gereksinimlerinin tanımlanması: Bu adımda, müşteriler tamamıyla tanımlanmıştır ve onların ihtiyaçları kalite fonksiyonu göçerimi ve kano analizinin yardımıyla toplanmış ve analiz edilmiştir. Daha sonra, tasarımın ölçülmesi ve değerlendirilmesi için en uygun CTSs metrikleri belirlenir. Yine QFD ve kano analizinin yardımıyla, her bir CTS için sayısal sınırlar ve hedefler oluşturulur.

Özetle, bu adımdaki görevlerin listesi aşağıdadır. Detaylı açıklamalar, sonraki bölümlerde yer almaktadır.

Müşteri istek ve ihtiyaçlarının elde edilmesi metotları belirle.
Müşteri istek ve ihtiyaçlarını belirle ve bunları müşterinin sesi (VOC) listesine dönüştür.
VOC listesini fonksiyonel ve ölçülebilir gereksinimlere dönüştür.
Gereksinimleri sonuçlandır:
Minimum gereksinim tanımlarını oluştur.
Müşteriden sağlanan gereksinimlerdeki açıkları doldur.
Uygulamayı ve kullanım ortamlarını doğrula.
CTS'leri kritik kalite karakteristiği (CTQ), kritik teslim karakteristiği (CTD) ve kritik maliyet karakteristiği (CTC), vb olarak tanımla.
CTS'leri sayısallaştır.
CTS'ler için ölçütler oluştur.
Kabul edilebilir performans seviyeleri ve operasyonel pencereler oluştur.
CTS'lerin akışını (flowdown) gerçekleştir.
 

Bu safhada kullanılan DFSS araçları şunları içerir:

Pazar/Müşteri araştırması
Kalite fonksiyonu göçerimi
Kano analizi
Risk analizi
İkinci Safha: Tasarımın Karakterize Edilmesi (Characterize)
Adım 1: Müşteri gereksinimlerini (CTS'leri), ürün/süreç fonksiyonel gereksinimlerine dönüştür.  Müşteri gereksinimleri, müşteriyi neyin tatmin edeceği hakkında bize fikir verir, fakat doğrudan ürün veya hizmet için gereksinimler olarak kullanılamazlar. Müşteri gereksinimlerini ürün/süreç fonksiyonel gereksinimlerine dönüştürme gereksinimimiz vardır. QFD bu dönüşümü eklemek için kullanılabilir. Aksiyomlu tasarım prensibi bu adım için de çok yardımcı olacaktır.

Adım 2: Tasarım alternatiflerinin meydana getir.  Yeni varlık için fonksiyonel gereksinimlerin belirlenmesinden sonra, bu fonksiyonel gereksinimleri karşılayabilecek tasarım varlıklarının karakterize edilmesine (geliştirilmesine) ihtiyacımız vardır. Genel olarak, iki olasılık vardır:

Mevcut teknoloji veya bilinen tasarım kavramı, bütün gereksinimlerin tatminini karşılayabilmektedir; bu adım daha sonra neredeyse önemsiz egzersiz olmaktadır.
Mevcut teknoloji veya bilinen tasarım bütün gereksinimlerin tatminini sağlayamaz, daha sonra yeni tasarım kavramı geliştirilmesi ihtiyacı ortaya çıkar. Bu yeni tasarım temel tasarımdan sapmanın derecesini yansıtarak "yaratıcı" veya "artımsal" (incremental) olabilir. TRIZ metodu ve aksiyomlu tasarım bu adımda pek çok yenilikçi tasarım kavramının üretilmesinde yardımcı olacaktır.
Adım 3: Tasarım alternatiflerini değerlendir. Pek çok tasarım alternatifi, bu adımda türetilebilir. Bunları derlendirmeye ve hangi kavramın kullanılacağını saptamaya ihtiyacımız vardır. Tasarım değerlendirmede Pugh kavram seçim tekniği, tasarım gözden geçirmeleri, tasarım kırılganlık analizi ve FMEA gibi pek çok metot kullanılabilir. Tasarım değerlendirmeden sonra, kazanan kavram seçilecektir. Değerlendirme süresince, tasarım kavramlarının başlangıç setinin zayıflıkları açığa çıkarılır ve bu kavramlar revize edilip geliştirilecektir. Eğer tasarım sürecindeysek, süreç yönetim teknikleri aynı zamanda değerlendirme aracı olarak da kullanılabilir.

Aşağıdaki DFSS araçları bu safhada kullanılır:

TRIZ
QFD
Aksiyomlu tasarım
Güçlü tasarım
X için Tasarım
DFMEA ve PFMEA (tasarım ve performans hata modu - etki analizi)
Tasarım gözden geçirmesi
CAD/CAE (bilgisayar-destekli tasarım/mühendislik)
Simülasyon
Süreç yönetimi
Üçüncü Safha: Tasarımın Optimizasyonu (Optimize)

Bu safhanın sonucu, Altı Sigma performans seviyesinde ortaya konan bütün fonksiyonel gereksinimler ile tasarım varlığının optimizasyonudur. Bu kavram tasarımı sonlandığında, hala düzeltilebilecek veya değiştirilebilecek pek çok tasarım parametresi vardır. Bilgisayar simülasyonu ve/veya donanım testinin, DOE modellemenin, Taguchi'nin güçlü tasarım metotlarının ve yanıt yüzey metodolojisinin (response surface methodology) yardımıyla, en uygun parametre ayarları belirlenir. Genellikle ürün DFSS projelerindeki bu parametre optimizasyon safhası, tolerans optimizasyon adımı tarafından izlenir. Amaç, üretim toleranslarını ayarlamak için mantıksal ve objektif temeller sağlamaktır. Eğer tasarım parametreleri kontrol edilebilir değilse (bu DFSS ürün projelerinin genel durumudur), üretim süreç tasarımı için DFSS'in 1'inci safhasından 3'üncü safhasına kadar tekrar etmeye ihtiyaç duyabiliriz.

Bu safhada aşağıdaki DFSS araçları kullanılır:

Tasarım/simülasyon araçları
Deney tasarımı
Taguchi metodu, parametre tasarımı, tolerans tasarımı
Güvenilirlik-tabanlı tasarım
Güçlülük değerlendirmesi (robustness assessment)
Dördüncü Safha: Tasarımın Doğrulanması (Verify)
Parametre ve tolerans tasarımı tamamlandıktan sonra, son doğrulama ve onaylama etkinliklerine geçeriz.

Adım 1: Pilot test ve inceleme. Hiçbir ürün veya hizmet, ilk pilot uygulama ve inceleme olmadan doğrudan pazara gitmemelidir. Burada, pilot ve küçük ölçekli uygulamalar gibi tasarım hata modu-etki analizi (DFMEA)'ni gerçek performansı test edip değerlendirmek için kullanabiliriz.

Adım 2: Onaylama ve süreç kontrolü. Bu adımda, yeni varlığın tasarım gereksinimlerini karşılamasından emin olmak için onaylama yaparız. Üretimde ve üründe süreç kontrolü, optimizasyon safhasının spesifikasyonlarının her zaman karşılandığını garanti etmek için gerçekleştirilir.

Adım 3: Ticari ürünün tam olarak pazara girişi ve yeni süreç sahibine aktarma. Tasarım varlığı doğrulandığında ve süreç kontrolü oluşturulduğunda, ticari ürünü tam olarak piyasaya sunacağız ve yeni varlık, destek süreçleriyle birlikte, tasarım ve süreç sahipleri üzerine devredilebilir, gereksinim ayarları, kontrol ve izleme sistemleriyle tamamlanabilir.

Bu safhada aşağıdaki DFSS araçları kullanılır:

Süreç yeterlilik modeli
Deney tasarımı
Güvenilirlik testi
Poka-yoke, hata doğrulama (errorproofing)
Güven analizi (Confidence analysis)
Süreç kontrol planı
Eğitim
Kaynak: Yang, K. ve B. El-Haik (2003),"Design for Six Sigma: A Roadmap for Product Development", The McGraw-Hill Companies
ALINTIDIR...

Çevrimdışı gurseL.Aydin

  • Programcı
  • ***
  • İleti: 211
  • +11/-1
  • Cinsiyet: Bay
Ynt: altı sigma
« Yanıtla #5 : Nisan 26, 2010, 07:36:22 ÖS »
gökhanım biLgilerin çok güzelde bunları word dosyasına aktarsanda koysan daha iyi olmaz mı :) sen gene nasıl istersen de bence daha hoş olur
...

Çevrimdışı (gökhan)

  • USTA
  • ****
  • İleti: 382
  • +38/-2
  • Cinsiyet: Bay
Ynt: altı sigma
« Yanıtla #6 : Nisan 27, 2010, 01:13:19 ÖÖ »
doğru söylüyorsun birdaha öyle yapacağım.

Çevrimdışı (gökhan)

  • USTA
  • ****
  • İleti: 382
  • +38/-2
  • Cinsiyet: Bay
Ynt: altı sigma
« Yanıtla #7 : Mayıs 24, 2010, 02:20:02 ÖÖ »
Altı Sigmanın Beş İlkesi Ve Beş Niçini?
Altı sigma yalnız bir kalite yükseltme yönetimi değildir. Bu yöntemde işin sürekli iyileştirilmesi ve geliştirilmesi amaçlanır. Bu yönüyle yalın yönetime ve Japonların ?kaizen? tekniğine benzer. Altı sigmada istatistik yöntemleri daha yoğun olarak kullanılır ama bu yöntem, özünde maliyetleri düşürmeyi, müşteri memnuniyetini artırmayı ve şirket kazancını yükseltmeyi amaçlar.

Tanımlama: Önce şirketin hedefleri ve bu hedeflere ulaşmayı zorlaştıran hatalar tek tek tanımlanır. Tanımlama aşamasında genel ve spesifik sorunlar tanımlanır ve ihtiyaçlar tespit edilir.

Ölçme: Bu aşamada sürecin bütünü içindeki sorunlara yol açan temel adımlar ve girdiler için ölçme teknikleri ve standartları belirlenir. Sürecin verimlilik verileri, hedeflenen düzeyle karşılaştırılır. Ölçmede istatistik yöntemleri kullanılır.

Analiz: Üçüncü aşamada sorunların ve hataların kaynağı ile ilgili hipotezler geliştirilir ve bunlarla ilgili araştırmalar ve doğrulamalar ayrıntılı bir şekilde yürütülür. Analiz sırasında en iyi uygulamalarla karşılaştırma yapılarak süreçteki darboğazların ve kopuklukların bulunması amaçlanır. Hata kaynakları içinde birkaç kilit nedene yoğunlaşmak, zaman ve enerji kaybını önler.

İyileştirme: Hatalara yol açan kritik faktörlerin giderilmesi için üretilen fikirler, bu aşamada değerlendirilir ve en olası çözümler denenir. Gerektiğinde yeni süreçler ve örgütlenmeler geliştirilerek hataların en aza indirilmesi için çalışmalar yapılır.

Kontrol: Son aşamada hataları azaltan performansın sürdürülmesi için standart ölçümler yapılır. Ölçümlerin sonucuna göre sürekli iyileştirme hedefine yönelik çalışmalar sürdürülür.

Altı sigma çalışmalarında görev alanların analitik ve eleştirel bir zekâya sahip olması gerekir. Hataların kaynağını bulma konusunda sabırlı ve inatçı bir araştırma becerisine sahip olmak ise çözüm bulmayı kolaylaştırır.

Altı sigma ekiplerinde, hataların kaynağına inmek için ?Beş Niçin? yöntemi kullanılır ve hatanın nedenini bulmak için görevli kişi kendisine beş kez ?Niçin?? diye sorar. Bu yöntemi bir örnekle somutlayalım. Bir kentteki anıtın mermerinin hızla aşındığını varsayalım ve beş niçin sorusuyla çözüme ulaşalım:

1) Anıt niçin aşınıyor? Çünkü mermerler sık sık deterjanla yıkanıyor.

2) Anıt niçin deterjanla yıkanıyor? Deterjan anıta konan serçelerin pisliklerini temizlemek için kullanılıyor.

3) Serçeler anıta niçin konuyor? Serçeler ağını geren örümcekleri yemek için anıtın etrafına üşüşüyor.

4) Örümcekler niçin anıta geliyor? Örümcekler ağlarını gerip tatarcık sineklerini yiyor.

5) Tatarcıklar niçin anıta yöneliyor? Sinekleri, anıtta aydınlatma için kullanılan ampullerin ışığı çekiyor.

Çözüm: Beş niçin sorusundan sonra sorunun çözümünün, anıtın ışıklandırmasına hava iyice karardıktan sonra başlanması olduğu ortaya çıkıyor. Aynı yöntem şirketlerdeki hataların bulunması için kullanıldığında, beş sorudan sonra çözümü yakalamak kolaylaşıyor.


Çevrimdışı (gökhan)

  • USTA
  • ****
  • İleti: 382
  • +38/-2
  • Cinsiyet: Bay
Ynt: altı sigma
« Yanıtla #8 : Mayıs 24, 2010, 02:22:00 ÖÖ »
Altı Sigma İle Kalite Farkını Yaratmak
Altı sigma yönetim tekniğinin uygulanması önce belirli bir hazırlık ve eğitim döneminden geçilmesini ve şirketteki her kademedeki çalışanın katılımını zorunlu kılıyor. Bu tekniğin iyi sonuçlar vermesi aşağıdaki örgütlenmenin yapılmasını gerektiriyor:

>> Altı sigmanın başarısı için üst yönetimin bu sürekli iyileştirme modelini tam anlamıyla benimsemesi şart.

>> Kurulacak bir ?liderlik ekibi?, altı sigmanın hedeflerini ve çalışmaların genel kapsamını belirler. Alınan sonuçlar bu ekipte değerlendirilir ve stratejik önceliklere dönüştürülür. Pilot projelerin seçimi ve uygulama kapsamının genişletilmesine de bu ekip karar verir.

>> ?Şampiyon? adı verilen, bazen de ?sponsor? olarak tanımlanan üst yönetici, altı sigma çalışmalarını yönetir ve değişik bölümlerdeki çalışmaların eşgüdümünü sağlar. Şampiyon, projenin orta vadedeki hedefini ve yönünü belirler ama hatalara karşı mücadele veren ekipleri, kendi iç yönetimlerinde serbest bırakır. Şampiyon sürecin sahibi ve en üst düzeydeki sorumlusudur.

>> ?Usta kara kuşak?, altı sigmada uygulama lideri görevini üstlenir. İşlerin günlük yönetimini ve değerlendirmesini bazen ?uzman? veya ?rehber? olarak adlandırılan bu kişiler yapar. Uzakdoğu savaş sanatlarından esinlenilerek verilen bu ad, uygulama liderlerinin hatalara karşı acımasızca mücadele verme azmini simgeler. Eğitim çalışmalarını da bu altı sigma müdürü yönetir ve üst kademelere projenin gelişimi konusunda belirli aralıklarla rapor verir.

>>?Kara kuşak?lar, altı sigma yönetim tekniğinde proje lideri veya ekip lideri olarak görev yapar. İyileştirme ve hataları giderme çalışmalarından doğrudan sorumlu olan kara kuşak, sorunlar ve hatalara karşı mücadelede ön saftadır. Hataların analizi, sorunlar için alternatif çözüm yollarının geliştirilmesi ve ölçümler kura kuşaklar tarafından yapılır. Kara kuşak, ekibindeki kişileri eğitirken şirketin departman yöneticileri ile de verimli bir işbirliği kurmayı amaçlar.

>> ?Yeşil kuşak?lar, proje ekiplerinin üyeleri olarak çalışır. Bu kesim, iyileştirecek süreci en iyi tanıyan ve müşteri ile doğrudan ilişkisi olan kişiler arasından seçilir. Hatalara karşı savaşan ekiplerin bu bilgili ve çalışkan askerleri, altı sigma çalışmalarının vazgeçilmez unsurudur.

Altı sigma yönetim tekniğini uygulayacak şirket sürekli iyileştirme için bir ?yol haritası? hazırladığı takdirde eğitilmiş hata savaşçılarından en yüksek verimi alabilir. Yol haritası hazırlanırken bazı ürünlerin kalitelerine veya yapılan hatalara yoğunlaşmak yerine önce işe süreç analizi ile başlamak gerekir. Yol haritası, rakamların ve istatistik göstergelerin, çalışmaları karmaşıklaştırmasını önler. Konunun uzun vadeli bir perspektiften incelenmesi ve müşterinin sesine kulak verilmesi, verimliliğin sürekli olarak yükseltilmesine imkân verir. Yol haritası olmadığında şirket yönetimi, ISO 9000 veya benzer bir sertifikaya hak kazandıktan sonra işin bittiğini düşünebilir. Oysa küreselleşen dünya ekonomisinde, ancak sürekli iyileştirmeyi amaçlayan şirketler ayakta kalabilir.

Kalite Farkını Adanmışlık Duygusu Yaratır
Araştırmalara göre ABD havaalanlarında yapılan bagaj taşımasındaki hataların oranı 1 milyon işlemde 8200?ü buluyor. Bu hatalar nedeniyle bagajlar kayboluyor veya başka bir kente gidiyor. Bu hataların ekonomiye yıllık maliyetinin ise 2,5 milyar dolara yükseldiği hesaplanıyor. ABD Hava Kuvvetleri?nde veya hava trafik kontrol kulelerinde yapılan hataların sayısı ise 1 milyon olayda 20?ye kadar iniyor. Sivil havacılık kazalarındaki ölüm oranı ise 0,7?yi aşmıyor.

Havacılığın çeşitli alanlarındaki bu hata oranlarındaki büyük farklılığın bir bölümü teknik ve örgütsel nedenlerden kaynaklanıyor. Ancak insanların yaptıkları işlere yaklaşımı da hatalarda önemli bir rol oynuyor. Kişi, işini yaparken gerekli özen ve dikkati gösterdiğinde hata ihtimali hızla azalıyor. İşini ciddiye alan, yaptığı işe sonuna kadar yoğunlaşan kişi, ister bagaj taşımasında, isterse trafik kontrol kulesinde çalışsın görevini en iyi şekilde yapıyor. Aynı ülkenin aynı işyerinde çalışan insanlarının performansını, bilgi ve eğitim kadar adanmışlık duygusu da etkiliyor.

Şirketlerde de durum havaalanlarından pek farklı değil. Ortalama bir şirkette 1 milyon işlemde hata sayısı 66 bin 800?e kadar tırmanabilir. Özensizlik, boş vermişlik ve dikkatsizlik hataların sayısını zincirleme reaksiyonla hızla büyütür. Birinci sınıf şirketlerde ise hata oranı 1 milyonda 20?ye kadar geriler. Kapıcısından genel müdüre kadar kendini işine adayan ve yapabileceğinin en iyisini ortaya koyan şirketlerde herkes geleceğe güvenle bakabilir.

Esasında küçüklü büyüklü işlerimiz, eylemlerimiz, hayatımız boyunca yükselttiğimiz bir yapının tuğlalarına da benzer. İlişkilerin sağlamlığı, yapılan işlerin kaliteli olması, hayatımızın çirkinliklerden arınarak güzelleşmesi bu tuğlaların tek tek sağlam olmasına bağlıdır. Bu sağlamlık da önemli veya önemsiz her işte mümkün olanın en iyisinin yapılması ile sağlanır. Kendini işe vermek veya kendini işine adamak kelimeleri ile tanımladığımız bu ruh hali, bu ?adanmışlık duygusu?, hayatlarımızı güzelleştirir.

İş veya görevler şişirilerek ve baştan savma bir şekilde yapıldığında ise ailede, işyerinde ve giderek toplumun bütününde kalite düşer. Hatalar ve çirkinlikler çoğaldıkça, insanlar en mükemmeli hedeflemek yerine sıradanlığa razı olmaya başlar. Başkalarının özensiz ve saygısız davrandığı kişi, bu olumsuzlukları çevresindekilere yansıtır.

Adanmışlık duygusuna sahip bir kişi önemli, önemsiz iş ayırımı yapmaz. Onun sildiği cam bile pırıl pırıl parlar, hemen fark edilir. Yöneticilerin kendilerini yaptığı işe adaması ise şirketi büyütür, işsizlere iş kapısı açar.

İstatistik hesaplarının yoğun olarak kullanıldığı altı sigma yönteminde adanmışlık duygusu ve bu duyguyu sürekli besleyen bir iş heyecanı önemli rol oynar. Zaten tutku ve heyecan yalnız işimizde değil, hayatımızın her alanında itici güç olarak bize dinamizm kazandırır.

Ünlü filozof Immanuel Kant, "Heyecan duyulmadan yapılan bir işte başarı sağlanamaz" diyerek duygu ve akıl ilişkisine çok önceden dikkat çekmişti. Bizim "Aşk olmayınca, meşk olmaz" atasözümüz ise ta yüzyıllar öncesinde insanların bu gerçeğin farkında olduğunu gösterir. Heyecan ve tutku, yalnız günlük işlerde değil, bir konuyu analiz ederken de gereklidir. Tutku ve coşku, zekâyı keskinleştirir ve sezgiyi berraklaştırır. Heyecanın beynimizde yarattığı parlak ışık, bilimsel analizlerde bile çözüm için gerekli öğeleri bulup fark etmemizi sağlar.

Bu tespitler, son beyin araştırmaları ile de doğrulandı. Nörolog Antonio Damasio, beynin sol tarafındaki hesap-kitap yeteneğinin en yüksek düzeye çıkmasının ancak sağ taraftaki duygu yoğunlaşması ile mümkün olabileceğini kanıtladı. Bizim "gönül" kelimesi ile tanımladığımız bu ?duygu yoğunluğu? olmadan kişinin kendini bir işe adamasının imkânsız olduğu, bu araştırmaların çok öncesinde de biliniyordu zaten...


Çevrimdışı taşkaya

  • Yağmur Tarım Traktör
  • Forum Sorumlusu
  • *****
  • İleti: 1751
  • +199/-9
  • Cinsiyet: Bay
  • "ALİ RIZA TAŞKAYA" DÜZCE
Ynt: altı sigma
« Yanıtla #9 : Mayıs 24, 2010, 02:49:44 ÖS »
emeğine sağlık kardesım
“Kalite, doğru ürün ya da hizmeti, müşterinin eline doğru zamanda ve doğru fiyatla koymaktır.”
  
  Yağmur Tarım Traktör

You are not allowed to view links. Register or Login